Tomáš Pospíchal: Markétu Šimákovou jsem do našeho podcastu pozval na základě toho, že jsme si v rámci jedné z našich schůzek povídali o její pracovní a studijní cestě k metodám TWI do Japonska, cestu měla tehdy před sebou. Protože nejde o obvyklou destinaci, dohodli jsme se na tom, že o zážitcích a zkušenostech natočíme po jejím návratu rozhovor. Markéto, než se ale přesuneme pod horu Fudži, poprosím o představení vaší společností DMC, čím se zabývá, co je její specializací?
Markéta Šimáková: Já v první řadě mockrát děkuji za pozvání. Naše společnost letos slaví 22 let od svého založení. V současné době jsme dvě majitelky, já a Jitka Tejnorová. Naše společnost se specializuje na služby v oblasti lidských zdrojů i v oblastech strategických v rámci zlepšování. Původně jsme se zaměřovali na personální poradenství, převážně v oblasti nastavování procesů pro nově vznikající firmy na zelené louce.
To zahrnovalo náborové a adaptační procesy. Postupně jsme však rozšiřovali své působení do dalších sfér, neboť jsme si uvědomili, že není dostatečné pouze nastavit procesy, ale je také nezbytné zajistit účast zaměstnanců a jejich adekvátní zaškolení, zapojení a další rozvoj. Proto se nyní věnujeme rozvoji lidí a nastavování procesů. I když se stále zabýváme personálním poradenstvím, klíčovou hodnotou a hlavní službou naší firmy se nyní stal rozvoj lidí ve firmách.
Tomáš Pospíchal: Zmiňovali jsme metodiku TWI, jaká je její historie, na čem je založená?
Markéta Šimáková: Historie je velmi zajímavá, jde o metodu Training Within Industry. Začnu nejdříve s historií, jak jsme k této metodice přišli my, a poté přejdu k historii samotné metodiky.
V roce 2003 jsme měli obrovskou příležitost pomáhat s nastavením náborových a adaptačních procesů v TPCA v Kolíně, což byl závod Toyota Peugeot Citroën. To je už dlouhých 21 let. Tehdy jsem poprvé viděla, jak Toyota pracuje, jak dosahuje výsledků skrze lidi a jaké metodiky k tomu využívá. Viděla jsem metodiku zaškolování podle TWI, která mě velmi zaujala, protože u nás v té době nic podobného neexistovalo.
Začali jsme se o tuto metodiku zajímat a zjistili jsme, že vlastníkem licence není přímo Toyota. Podařilo se nám napojit na americký institut TWI (TWI Institute), vlastníka licence. Metodika vznikla již během druhé světové války ve Spojených státech. Během války bylo potřeba zaměstnat ženy ve válečné výrobě, což vedlo k nutnosti vytvoření metody TWI Job Instruction, neboli jak správně předávat pracovní instrukce a zaučit kohokoliv na jakoukoliv práci.
Tuto metodu Američané dále rozvíjeli a přinesla obrovské výsledky, pomohla nastartovat ekonomiku. Toyota tuto metodu převzala v 50. letech, kdy bylo potřeba obnovit výrobní závody. Následně se tato metodika vrátila zpět do Spojených států v 90. letech, kdy se opět začala využívat, tentokrát v době ekonomické krize, aby se zachovala zaměstnanost a zvýšila efektivita a udržitelnost zaměstnanců. To je zkráceně historie metodiky Training Within Industry.
Tomáš Pospíchal: Nyní už se ale do Japonska přesuňme. Co bylo tématem vaší návštěvy a jaký jste tam měli program?
Markéta Šimáková: Tato cesta byla v podstatě studijní. Jeli jsme prozkoumat, jak japonské metody fungují v praxi. Navštívili jsme několik firem, kde jsme měli možnost nejen pozorovat, ale také diskutovat s lidmi o jejich praktickém uplatnění. Bylo to také zaměřené na poznávání japonské kultury a historie, abychom lépe porozuměli, jak se tyto prvky prolínají v pracovním i osobním životě. Cílem bylo inspirovat se a přinést něco nového, jelikož rádi přinášíme nové myšlenky nejen do Čech, ale do celé Evropy. V Japonsku je stále spousta věcí, které se můžeme naučit. Takže nešlo jenom o nové metody, ale také o nové přístupy. Celkově řečeno, byla to cesta plná inspirace, učení, poznávání a samozřejmě i radosti.
Tomáš Pospíchal: Mluvila jste o překvapení, o inspiraci, zmiňovala jste i wow efekty, byly některé, které můžete zmínit?
Markéta Šimáková: Takových wow efektů jsme tam zažili skutečně mnoho. Jak z osobního pohledu, tedy jak Japonci žijí, tak i z pracovního – jak se chovají v pracovním prostředí. Jedna věc je mít určité metody, které se implementují ve společnosti, protože chcete být lepší, ať už jsou to zlepšovací metody, nebo cokoli jiného, což se v činnosti firem mimo Japonsko dnes běžně děje.
Ale tam jde spíše o přístup a chování než o samotnou metodu, protože metodu se prostě naučíte, ale způsob, jak s ní pracovat, je vzorcem chování a přístupu. A tady mají Japonci obrovskou výhodu, protože se zdá, že to mají v sobě, ve své DNA. Jednou z věcí je, jak se tyto postupy přenášejí z jednoho na druhého – manažeři jsou tam skutečnými učiteli.
Pro mě byl toto asi největší ohromující efekt. Vidět, jak manažer pracuje s lidmi v Japonsku. Skutečně se chová jako kouč, mentor, učitel a lidé ho následují. Dokáže z nich vytáhnout mnohem více, než je jenom jejich běžný výkon za mzdu. To mě opětovně přesvědčilo, že musíme změnit některé aspekty našeho přístupu a chování. Když jsme navštívili Japonsko, museli jsme si zvyknout na jejich pravidla, která jsou odlišná od našich. V Japonsku je všechno o standardech, o pravidlech, jak na ulici, v metru, tak samozřejmě i v práci. Například na schůzku se jezdí zásadně 10 – 15 minut předem. Pokud přijedete později, než je plánovaný čas, už s vámi nikdo nepočítá.
Tomáš Pospíchal: A bylo naopak něco, s čím jste do Japonska jela? A nepřekvapilo vás to?
Markéta Šimáková: Celkově? Protože jsem tam už byla, některé věci mě už nepřekvapily. Samozřejmě je těžší si na ně zvyknout, vycházíte-li z vašich podmínek. Co mě určitě nepřekvapilo, je jejich pokrok v oblasti automatizace, digitalizace a robotizace, což je jasně patrné i ve službách, nikoli pouze ve výrobě. Naopak, to, co mě spíše překvapilo, je problém s jazyky, zejména s angličtinou, který stále přetrvává i u mladých lidí i přes jejich touhu po cestování a práci v zahraničí, zejména v USA nebo Austrálii. Se stárnutím populace v Japonsku mladí lidé nechtějí pracovat ve výrobě, ale chtějí se posouvat dál. Nicméně jazyková bariéra je stále velkým problémem.
Tomáš Pospíchal: Přivezla jste si nějaké poznatky, které se dají využít v naší středoevropské realitě, ale i ve vašich projektech?
Markéta Šimáková: Samozřejmě, že přivezla. Myslím si, že na tom pracujeme již několik let v rámci metodiky TWI, protože TWI skutečně znamená zlepšování a dosahování výsledků skrze lidi, ať už jde o standardy a pracovní instrukce, lidské vztahy, které ovlivňují výsledky, nebo každodenní zlepšování. Když propojíte všechny tyto metody, mělo by to stoprocentně fungovat. Ale musíme se zamyslet nad naším přístupem, jak to s lidmi opravdu děláme, jak je do toho zapojujeme.
Často máme ve firmách mnoho metod, ale lidé nevědí, jak je používat. Přineseme novou metodu, provedeme školení a pak očekáváme, že to lidé budou dělat. Ale pokud jim neukážeme, proč to děláme, jak to má být provedeno a co jim to přinese, nebudou to dělat. Nebo to bude jen na papíře. Musíme pracovat na změně chování a přístupu, a to hlavně v rámci managementu.
Vždyť nejdříve musíme sami změnit některé věci u sebe, abychom je mohli změnit i u ostatních. Opět jsem si uvědomila, že nejsem jenom manažer, ale kouč a učitel. Pokud chci, aby mě mí podřízení následovali, musím jim dát prostor a správné vedení. Viděla jsem to v každé společnosti i v osobním životě. Manažeři jsou učitelé a koučové, a lidé k nim vzhlíží, protože se od nich učí a jejich hodnoty jsou zjevné. Na tom to stojí.
Jestli chcete postavit firmu, nejdříve musíte rozvinout lidi. To znamená, že se soustředíte na rozvoj lidí a teprve poté budujete firmu. Všechno je postaveno na lidech. My často zakládáme firmu a trochu na ty lidi zapomínáme, nebo si myslíme, že se nějakým způsobem automaticky přidají. Japonci začínají budovat lidi a teprve potom budují firmu. Ten přístup je trochu otočený oproti tomu, na co jsme tady byli roky zvyklí.
Tomáš Pospíchal: Na druhou stranu, ta pravda je asi někde mezi, protože, jak jste zmiňovala, kulturní rozdíl je obrovský. A jen přenášet do Česka věci, které fungují v Japonsku, nelze. Nicméně, máte pocit, že během 20 let se i generačně v Čechách přístup k metodice práce a k práci samotné mění?
Markéta Šimáková: Samozřejmě se mění. Už jenom tím, že se mění prostředí, ve kterém lidé pracují. Ale mění se i přístup k lidem a myslím si, že spousta firem už dneska pochopila, že prostě nelze věci dělat stejně, jako se dělaly před 10, 15, 20 lety. A musím říct, že máme opravdu obrovské procento klientů, se kterými spolupracujeme a kteří už pochopili, že to opravdu není jenom o metodách, ale o přístupu, o tom, jak s lidmi budou pracovat. Dochází tedy k těmto změnám.
Samozřejmě některé jsou automatické s tím, co přichází, ale pořád je spousta věcí, které neumíme úplně stoprocentně. Já se teď mohu pobavit například o nástupnictví. Například proč nám dnes lidé odchází ze společností po relativně krátké době?
Mladí lidé chtějí po dvou letech prostě dělat něco jiného, a pokud my jim to neumožníme, neukážeme jim už od samého začátku možnosti, které mohou mít, logicky budou odcházet jinam, budou hledat to, co jim chybí úplně někde jinde, a pro nás je to obrovská ztráta. Když někoho naberu, dva roky se mu věnuji, tak očekávám, že ten člověk mi to bude vracet svými výsledky, svou prací, a on najednou odejde pryč, protože jsem asi neposkytla to, co jsem měla.
Tomáš Pospíchal: Zmiňovala jste v oblasti výroby, oblast služeb, zdravotnictví, právě to mě zaujalo. Dokážete si představit, že metodiky práce podle TWI budou zaváděny i ve středoevropském prostoru?
Markéta Šimáková: Tak v to věřím. Už jsme s tím začali, takže nejsme úplní začátečníci. Máme za sebou několik projektů. Nejenom standardizaci a standard zaškolování, ale právě třeba správné vedení lidí, zlepšování na denní úrovni i ve službách. Pomáháme v logistických centrech, retailu, takže je vidět, že metody jsou opravdu univerzální, fungují úplně všude, jen se jejich využití musí trochu přizpůsobovat danému prostředí. Ale ten přístup je tam jednoznačný.
Zdravotnictví pro nás představuje velkou výzvu. S touto myšlenkou jsme přišli poprvé před zhruba 10 lety, inspirováni právě z nějaké konference ve Spojených státech, kde se tyto metody implementují v nemocnicích. Během této konference jsme poslouchali několik přednášek, které nás přesvědčily o nutnosti změny a o tom, že naše zdravotnictví možná v některých ohledech zaostává, zejména pokud jde o standardy kvality péče o pacienta. A znovu jsem se o tom přesvědčila v Japonsku, kde jsme měli možnost navštívit v Ósace univerzitní nemocnici.
Tato nemocnice nám ukázala, jak k metodě přistoupila, proč se jí rozhodla věnovat a jak dlouho jim trvalo, než ji zavedli. Zdravotnictví v Japonsku je velmi podobné tomu našemu – část je veřejná, pod ministerstvem zdravotnictví, a část je soukromá. Ale proč se vlastně rozhodli tomu věnovat? Otevřeně nám přiznali, že založili tzv. „Safety patient system“, což znamená zvýšení bezpečnosti pacienta a kvality péče, protože začali zaznamenávat poměrně vysoký počet úmrtí způsobených lidskou chybou, zejména v oblasti pooperační péče.
Začali se zamýšlet nad tím, zda mají správně nastavené standardy a zda jsou všichni pracovníci a zdravotnický personál schopni tyto standardy dodržovat. Chtěli najít metodu, jak tomu předcházet, a proto se spojili s americkým institutem díky svému partnerství v Japonsku a začali se na tom intenzivněji pracovat. Nyní nám ukazovali první výsledky, včetně tréninkového centra, kde se zaměřují na konkrétní oblasti a vybrali si pilotní projekty, kde identifikovali problémy, které je třeba vyřešit.
Zjistili, že metody fungují. Toto vlastně bylo i během druhé světové války, kdy ženy bez zdravotního vzdělání byly povolány do nemocnic a musely vykonávat různé úkoly včetně odborných úkonů bez jakéhokoliv zdravotnického vzdělání. Líbilo se mi, že nám otevřeně sdělili statistiky, důvody a kroky, které podnikají. Avšak i u nich tato změna trvala přibližně 10 let.
Tomáš Pospíchal: Oblasti, o kterých mluvíme, jsou poměrně komplexní, možná je někdy těžké si vybrat místo, odkud začít. Kde se podle vás pro české firmy nabízí využití zmiňovaných metodik?
Markéta Šimáková: Je těžké říci, kde začít. Pokud chceme budovat úspěšnou firmu, jak jsem již říkala, musíme začít od lidí a teprve potom můžeme budovat firmu, protože jsou to lidé, kteří nám pomáhají ji stavět. Pokud chci začít od lidí, musím je něčemu naučit. Takže první krok je podívat se na naše standardy a zjistit, jak je lidé dodržují, a pokud ne, tak proč. Mám toto jako základ a na něm mohu budovat dobré vztahy, které mi přinesou velmi dobré výsledky.
Čím víc budu s lidmi komunikovat, tím lepší budou výsledky, a potom je mohu zapojovat do každodenního zlepšování. Chci slyšet, co nefunguje, chci slyšet jejich názory a musím si na ně udělat čas. Pokud jako manažer nebo týmový lídr budu mít 80 % operativy a exekutivy, otevřeně – nemám na to čas. Když se vrátím k otázce, kde začít, nejdříve musíme vybudovat naše rutiny a zjistit, co chceme dělat a proč. A potom do toho zapojit lidi a i když to není snadné, musíme se to naučit.
Tomáš Pospíchal: Zabrousíme ještě do osobní roviny. Byla to vaše druhá návštěva v Japonsku. Změnilo se nějak Japonsko od vaší první návštěvy?
Je tam patrný významný posun, jak jsem již zmínila, především v technických aspektech. Když se dnes podíváte na auta, vypadají jinak než před šesti lety, takže ten pokrok je opravdu zřetelný, ať už jde o výrobu, digitalizaci a podobné oblasti. Nicméně, co se týče osobní roviny, tam se moc nezměnilo. Jsou stále velmi stabilní.
Tomáš Pospíchal: Inspiroval vás model cesty, kterou máte za sebou, i pro využití v rámci komunikace s vašimi klienty?
Markéta Šimáková: Určitě ano. Od té doby, co jsem se vrátila z Japonska, jsem měla příležitost navštívit téměř všechny své klienty. Během těchto návštěv jsem jim vyprávěla o svých zážitcích z Japonska a všichni pozorně poslouchali a byli nadšení. Ptali se na různé detaily a projevovali zájem o to, co jsem zažila. Tento druh dialogu přináší našim vztahům hodnotu.
Díky dlouhodobé spolupráci dobře víme, co naši klienti potřebují a jak jim můžeme pomoci. Vždy zdůrazňuji, že nenabízíme jenom produkty nebo služby, ale především možnost zlepšení. Kombinujeme různé přístupy a metody podle potřeb klientů. Když se mě někdo nedávno ptal, jak prodávám své služby, které možná nejsou příliš známé, odpovídala jsem, že mým cílem není pouze prodej, ale naslouchání potřebám klientů a nabízení možností, jak společně posunout věci vpřed.
Tomáš Pospíchal: Dokážete si představit, že podobnou exkurzi, byť třeba jen v malém, udělá DMC pro své klienty?
Markéta Šimáková: Ano, pravidelně pořádáme setkání se špičkami – jednou za kvartál. Každý náš klient je pro nás špičkou a rádi jim umožňujeme, aby se mohli pochlubit svými úspěchy. Tato setkání nejsou jen o tom, jaké metody používají, ale také o sdílení jejich úspěchů. Zveme nejen stávající klienty, ale také nové firmy, které hledají inspiraci nebo další informace. Je to skvělá příležitost ukázat, jak naše metody fungují v praxi. Když je klient úspěšný a dokáže své úspěchy prezentovat, to ostatní firmy inspiruje. Takto se vzájemně motivujeme a podporujeme.
Tomáš Pospíchal: Co DMC plánuje v nejbližší budoucnosti? Protože vím, že plánů i ve vašem relativně menším kolektivu jste měli vždy hodně.
Markéta Šimáková: Ano, přesně tak. Máme za sebou naši každoroční poradu, kde jsme si stanovili cíle pro tento rok. Máme velké plány, to je jisté. Možná víte, že nejsme aktivní pouze v České republice, ale máme zastoupení i ve střední Evropě. V současné době to zahrnuje Česko, Slovensko, Maďarsko, Polsko a relativně nově i Srbsko. Chceme se více věnovat i těmto zemím a Srbsko je pro nás velkou výzvou. Naše metody fungují všude, ale je důležité mít zdatné lidi, což je pro nás také klíčové.
Druhým bodem, který jsem již zmínila, je zdravotnictví. Určitě využijeme naše kontakty jak z Japonska, tak i od konzultantky ze Spojených států, která implementovala metody v amerických nemocnicích, a slíbila nám pomoc. Máme několik případových studií, které chceme přeložit a sdílet, protože vidím obrovskou výzvu a přidanou hodnotu v tom, že pacient bude v nemocnici na prvním místě. To je pro nás velký plán. A samozřejmě budeme dále plnit naše poslání pomáhat posouvat naše klienty a jejich lidi nejen v rámci našeho programu Training Within Industry.
