iq business

cs | en

Aktuálně

Více aktualit

Hledat

Úvod Aktuálně Uchazeče o práci nelze vybírat podle líbí - nelíbí
Uchazeče o práci nelze vybírat podle líbí - nelíbí

Publikováno dne 21.2.2013 v MFDnes, autorkou článku je Markéta Šimáková, partnerka DMC management consulting s.r.o.

U přijímacího pohovoru je třeba zkoumat nejen to, jaké má zájemce kvality, ale také, jestli a jak je umí použít v praxi. A na to personalisté často zapomínají.

Všichni manažeři, minimálně personalisté, naprosto přesně vědí, jak je při výběru zaměstnanců důležité klást důraz kromě technických a praktických znalostí a kvalifikace pro danou pracovní pozici také na klíčové kompetence nového pracovníka a způsob, jakým je bude uplatňovat v praxi. Přesto realita vypadá mnohdy jinak.

Skvělá otázka, dobrá odpověď  - ale co z ní vlastně vyvodit?

Je to tak půl roku, kdy jsem školila manažera, jenž měl perfektní znalosti a během simulovaného pohovoru skvěle kladl otázky. Ale i s vědomím mé přítomnosti dal nakonec přednost uchazeči o práci na základě prostého rozhodnutí líbí - nelíbí.

Jinými slovy, výborně pokládal otázky, ale s odpověďmi prakticky nedokázal dobře pracovat. Ne že by to snad někdy nemohlo fungovat, ale žádný čerstvý vítr nebo dokonce revoluci to do moderní personalistiky nejspíše nepřinese. Při vzdělávání manažerů se zkrátka až příliš často setkávám s tím, že jsou sice kvalifikovaní odborníci ve své profesi, ale ne vždy jsou schopni vést efektivně přijímací pohovor, klást ty správné otázky a odpovědi si následně také účelně vyhodnotit.

Z chování v minulosti se dá odhadnout budoucí jednání

Rozhýbat stojaté personalistické vody a tolik populární metody líbí - nelíbí by nyní mohly takzvané behaviorální (BEI), kompetenční a situační pohovory. Sice není úplně lehké se je naučit a otázky správně vybírat a klást, ale každá činnost, má-li se dělat dobře, vyžaduje trochu toho nasazení. Při behaviorálním pohovoru se zaměřuji na skutečné chování uchazeče v daných situacích, na jeho osobnostní rysy, sociální schopnosti i další požadované kompetence. Ať už já, coby školitelka HR manažera, nebo pak v reálném životě personalista, se ptám nejen na to, co přímo uchazeč dělal, ale také, jak se při tom choval, zda by příště jednal jinak a podobně.

Sama koncepce behaviorálního pohovoru je totiž postavena na myšlence, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem v minulosti, je pravděpodobné, že tak bude jednat i v budoucnosti. Zní to logicky, možná až banálně, ale nenásilně a efektivně to zakomponovat do průběhu pohovoru už tak samozřejmé nebývá.

Nejúčinnější je nasimulovat konkrétní pracovní situaci

Zkusím uchazeče během takového pohovoru vyzvat, aby popsal konkrétní situaci, v níž musel řešit například konflikt s podřízeným. Soustředím se pak na to, v čem problém spočíval, kdo přišel s jakým návrhem řešení, jaká byla osobní angažovanost kandidáta, jaký byl výsledek a také zda byl s výsledkem spokojený a proč se nerozhodl jinak.

Často stačí otočit uzavřenou otázku do otevřené a nechat zájemce o pracovní místo "vyprávět". Například je velký rozdíl zeptat se uchazeče: "Byl jste zodpovědný za hodnocení podřízených?" než: "Jakým způsobem jste hodnotil podřízené? Jak jste při tom postupoval?"

Když pak tento způsob vedení pohovoru s manažery uplatňuji v rámci assessment centra, bývají výsledky velice vypovídající. "Nasimulovat" běžnou pracovní zátěž nebo situaci je totiž k nezaplacení a takto zmapované předpoklady kandidáta jsou světelné roky daleko od tolik oblíbeného hodnocení líbí - nelíbí.

"Nasimulovat běžnou pracovní zátěž nebo situaci je totiž k nezaplacení a takto zmapované předpoklady kandidáta jsou světelné roky daleko od tolik oblíbeného subjektivního hodnocení." Markéta Šimáková DMC management consulting.