iq business

cs | en

Aktuálně

Více aktualit

Hledat

Úvod Aktuálně Umíte hodnotit své zaměstnance opravdu objektivně?

Umíte hodnotit své zaměstnance opravdu objektivně?

Publikováno v březnu 2010, http://jobs.finance.cz/, autorka článku Markéta Šimáková, partnerka a výkonná ředitelka společnosti DMC management consulting s.r.o.

Hodnocení zaměstnanců sice představuje klíčový proces manažerské práce, efektivní nástroj ke zlepšení komunikace uvnitř společnosti a poskytuje důležitou zpětnou vazbou, ale bohužel mnohdy bývá ve firmách pouhou formalitou.

 

Hodnocení zaměstnanců přináší důležité výstupy jak pro vedení společnosti, tak pro zaměstnance samotné. Stává se podkladem pro rozvoj talentů, pro přehodnocení mezd a vyhodnocení výkonnostních ukazatelů, pro vzdělávací plán. Z praktického hlediska je to mnohdy jediná příležitost, kdy hovoří zaměstnanec se svým nadřízeným o své budoucnosti, kdy získává zhodnocení své práce a výsledků.

Více pohledů než jen výkon

Jednou z mnoha využívaných metod je hodnocení 360°. Výhodou této metody hodnocení je komplexní pohled na jednotlivce, pracovní týmy i celou organizaci. Vysoká účinnost této techniky hodnocení je založena na využití kompetenčního modelu v dané organizaci. Na rozdíl od výkonového hodnocení (performance evaluation), kde je brán zřetel pouze na plnění výsledků, zaručuje metoda 360° vysokou míru objektivity, eliminuje hodnocení dle oblíbenosti a poskytuje ucelenou zpětnou vazbu.

Jak správně hodnotit?

Metoda 360° přináší pohled z více úhlů a je mnohem těžší najít v ní skulinu. Manažer, který je sám hodnocen, je nucený hodnotit své podřízené objektivně. Mimo komplexního pohledu a vyšší míry objektivity je hodnocení 360° i motivačním prvkem pro vedoucí pracovníky. Pokud manažer ví, že je pravidelně hodnocen svými podřízenými i kolegy, soustředí se více na manažerskou práci. Rozvíjí své komunikační techniky, podporuje týmovou spolupráci (jak ve svém týmu, tak i v manažerském týmu), zajímá se o své podřízené. Hodnotící pohovor je veden jako motivační pohovor. Dochází zde ke konfrontaci výstupů, jak vidím sám sebe, jak jsem vnímán okolím a finálně, jak jsem hodnocen nadřízeným. Výstupy z hodnocení by měly mít vysokou vypovídající hodnotu. Společnost by měla vyvodit z výsledků nějaký závěr a ten zaměstnancům prezentovat – např. změny v organizaci, vzdělávání nebo odměňování. Zaměstnancům by měly být zodpovězeny klíčové otázky: možnosti růst uvnitř společnosti, podpora osobního rozvoje a dopad hodnocení na odměňování. Vlastnímu hodnotícímu pohovoru předchází formální hodnocení, kdy zaměstnanec hodnotí sám sebe, podřízený hodnotí nadřízeného, zaměstnanec hodnotí kolegu, nadřízený hodnotí podřízeného a případně obchodní partner hodnotí daného zaměstnance (zde bývají často kompetence a kritéria hodnocení upravené).

Rizika metody 360°

Metoda 360° vyžaduje výraznou organizační, znalostní i časovou náročnost. Velmi často se můžeme setkat se situací, kdy náročnost hodnocení mnoho organizací odradí, zaměstnanci i manažeři jsou málo motivováni pro „práci navíc“ a společnosti se obávají požádat své zákazníky o zpětnou vazbu. Velkým úskalím může být i nedostatečný výsledek z hodnocení. V prvních letech implementace metody se při vhodném koučinku a motivaci podaří zaměstnance i manažery nadchnout. Pokud se s výstupy nepracuje a nestane se nic, důvěra v tento systém klesá a stává se pouze „splněnou aktivitou pro HR“.

Zneužívané hodnocení

V době krize, kdy jsou pracovní místa výrazně redukována, se stalo hodnocení důležitým nástrojem v rozhodování o dalším působení zaměstnanců ve společnosti. Manažeři byli nuceni vybrat ze svého týmu ty nejslabší a navrhnout je na propuštění. Ve společnostech, kde pravidelná hodnocení probíhala, nebylo pro nikoho toto rozhodnutí překvapením. Setkáme se ovšem i s opačným případem. Ve společnosti se provádělo pravidelně hodnocení zaměstnanců, klíčovým výstupem bylo zvýšení platu. Hodnocení bylo vedeno stále stejným způsobem a bylo tedy možné velmi rychle predikovat, komu se díky výstupům plat zvýší a komu ne. Manažeři si před hodnocením nejdříve určili osoby, kterým chtějí plat zvýšit a tyto osoby hodnotili nejvýše na úkor kvalitnějších lidí. V okamžiku, kdy nejvyšší vedení rozhodlo o výrazné redukci pracovních míst, a pro rozhodování byly použity výstupy z hodnocení, nastal problém. Na „černé listině“ se ocitli výborní pracovníci, kterým nebylo nutné v minulých letech přidávat, a manažeři nedokázali tyto své podřízené obhájit, protože hodnocení hovořilo jinak.