iq business

cs | en

Aktuálně

Více aktualit

Hledat

Úvod Aktuálně Když ve firmě nefunguje komunikace

Když ve firmě nefunguje KOMUNIKACE, NESTAČÍ začít komunikovat

Publikováno v HR Management, str. 30, únor 2010, autor článku: Jitka Tejnorová, partnerka DMC management consulting s.r.o.

Co byste zlepšili ve své firmě? Na tuto otázku 80 % dotazovaných odpoví komunikaci. O jaké školení máte největší zájem? Komunikace a zvládání konfliktů na pracovišti – 75 % respondentů uvedlo v průzkumu toto školení jako nejdůležitější. Skutečně neumíme komunikovat? Nebo je to jenom shrnutí všech problémů ve společnosti v jedno společné téma?

Identifikovat správně příčiny problémů ve společnosti a na základě toho zvolit vhodný vzdělávací program či program změn ve firmách řeší i metoda FunnelMind, která nabízí efektivní přístup k rozvojovým programům. Metoda čerpá ze standardních vzdělávacích nástrojů (koučink, týmový koučink, interaktivní a projektivní techniky, modelové situace atp.), výjimečná je kroky v rámci přípravy a následných opatření využívaných v praxi. Umožňuje efektivní setřídění nově získaných informací s cílem maximálního využití v praxi. Podívejme se blíže, jak ji lze konkrétně využít.

         Porovnali jsme výstupy z programů vedených formou FunnelMind v 11 společnostech (zahrnuje přibližně 430 účastníků všech řídicích úrovní) a hledali jsme nejčastěji se vyskytující příčiny problémů. Při původním zadání ze strany top managementu byl definován problém v komunikaci, reálné základy byly ovšem v nedostatečném vedení lidí, malé podpoře týmové spolupráce a chybějících pravidlech.

         Mezi hlavní příčiny problémů v komunikaci patří:

         1. nízká úroveň vedoucích pracovníků – manažeři jsou přepracovaní, zaměřeni více na své vlastní úkoly, neumí dostatečně delegovat, nestíhají kontrolovat výsledky práce svých podřízených, nepředávají včas nebo úplně informace, což ve firmách podporuje tzv. „chodbovou komunikaci“; 2. slabá podpora týmové spolupráce – zaměstnanci nejsou součástí důležitých projektů, každý si plní pouze své vlastní úkoly bez znalosti souvislostí a návaznosti na ostatní („to není můj problém“), zaměstnancům chybí přímá zpětná vazba a hledají důvody neúspěchu v práci ostatních;

         3. chybějící pravidla – nejasné odpovědnosti a pravomoci otevírají dveře k alibismu, vleklým neřešeným problémům a práci pro práci;

         4. motivace – všechny výše zmíněné faktory silně ovlivňují motivaci zaměstnanců. Pokud se dlouhodobě neřeší, přichází demotivace a výrazné snížení produktivity;

         Tento stav se vyskytuje opakovaně v každé společnosti, a to bez rozdílu velikosti či zaměření. Přichází nenápadně a mnohdy jej vedení začne vnímat až v okamžiku velkých problémů – zvýšená fluktuace, snížení kvality nebo nespokojenost zákazníků.

JAK HLEDAT PŘÍČINY A JAK JE ŘEŠIT?

Rozeberme si postup podle již zmíněné metody FunnelMind, který umožní situaci změnit, a to analýzou příčin a definováním cílů, k nimž chce firma dospět.

         1. identifikace příčin: V této fázi metoda FunnelMind pracuje průřezově se všemi úrovněmi ve společnosti. Je prakticky prokázáno, že běžní zaměstnanci jsou blíže řešení, než management. Mohou přitom ale nastat i rizika: společnost není připravena přijmout identifikované příčiny, přichází snaha problém zlehčovat nebo nazvat neřešitelným. Ochota připustit si, že děláme něco špatně, je nejčastější bariéra pro zavedení změn ve společnosti.

2. cílový stav: Společně s vedením společnosti se na základě identifikovaných příčin vydefinuje cílový stav – tj. cíl, kterého chce společnost dosáhnout, kam chceme dojít. Pro společný cíl musí být motivováni všichni členové vedení. I zde se ale mohou vyskytnout rizika, s nimiž je třeba počítat, a sice individuální nevyzrálost některých členů vedení, kteří nejsou připraveni na změnu fungování společnosti.

         Někteří manažeři nejsou ochotni podpořit nový cílový stav (obvykle tvoří přibližně 30 % z celkového počtu), vytváří bariéry a hledají důvody, proč „to“ nejde, situace nahrává destruktivním myšlenkám. V této fázi je důležité reálně zhodnotit kvalitu manažerského týmu, učinit změny nebo zajistit jejich koučink.

         3. akce: Definovaný cíl je nutné rozpracovat na konkrétní kroky – akce, které musí mít reálné základy a konkrétní výstupy (inovace, efektivita, využití v praxi).

         Součástí akce je plán rozvoje zaměstnanců včetně koučování manažerů. I v této fázi je třeba počítat s možnými riziky. Tím největším je fakt, že akce se posouvá pro „důležitější“ úkoly – to je nejčastější příčina neúspěchu jakéhokoliv rozvojového programu. Dalším rizikem je nežádoucí směr, který vedení kvůli chybějící kontrole včas nezaznamená. Vložená energie nepřináší úspěch a snižuje se motivace realizačního týmu pro další práci. V neposlední řadě je velkým rizikem nedostatečná nebo chybná komunikace programu. Pokud se nepodaří kvalitně vysvětlit podstatu programu, přichází „švejkovské plnění úkolů“. Zaměstnanci se obvykle snaží přesvědčit všemi možnými způsoby, jak to nepůjde.

         Pokud uvedená rizika zvládnete, je výsledkem nový přístup, okamžitě viditelné změny fungování zaměstnanců a motivace.

PŘÍKLADY Z PRAXE 1. Změna firemní kultury: Uvádíme case study z rodinné firmy, která vznikala v kultuře vzájemné sounáležitosti, individuální odpovědnosti a iniciativy. Rodinná firemní kultura nesla nadšení lidí pro věc, rychlé řešení problémů, přátelskou atmosféru, ochotu pomoci druhému, vysokou motivaci.

         Problémy nastaly v okamžiku, kdy se firma začala rozrůstat. Přirozený chaos již k řízení nestačil a začaly třenice odpovědností a pravomocí. Období, které se ve vývojových fázích týmů nazývá „bouře“. Zaměstnanci měli pocit, že vše přestává fungovat, začali být nespokojeni s ohodnocením, stěžovali si na špatnou komunikaci a spolupráci, negativně hodnotili snahu nových manažerů o zavedení pravidel a systému. Zaznívala slova jako „Už to není, co to bývalo. Máme problém v komunikaci.“ Málokdo, si byl ochoten připustit, že je to běžná a nutná fáze vývoje firmy. Předchozí pokusy o tzv. standardizaci končily neúspěšně, výkonnost firmy znatelně klesala.

         Co s tím? Zvolili jsme postup identifikace příčin, definování cílového stavu a realizace akce.

         Příčina problémů: Management zaměřen více na operativu než na řízení týmů; nulová pravidla a systémy; všichni spolurozhodovali a zajímali se více o odpovědnost ostatních.

         Cílový stav: Standardizace, moderní přístupy, zvýšení kvality a klientského přístupu zaměstnanců na nejnižší úrovni, zvýšení kvality manažerského týmu, zavedení HR systémů.

         Akce: Koučink manažerů, rozvojové programy pro všechny úrovně řízení, projekty zaměřené na standardizaci, systémy a pravidla.

         Výsledek: Společnost zahájila proces změn v roce 2008 ve spolupráci s externími lektory a kouči. Po 3 měsících byl vytvořen akční plán, který je čtvrtletně revidován. Ve společnosti byly zavedeny nové procesy a systémy odrážející odpovědnosti všech oddělení. Nositeli akčních plánů jsou odpovědní členové top managementu, realizace je zajištěna průřezově celou společností. Po roce aktivního působení dosáhla společnost navýšení obratu i přes složitou ekonomickou situaci, zvýšila se motivace zaměstnanců pro řešení problémů, snížila se fluktuace a nemocnost. Projekt stále pokračuje, manažeři jsou pravidelně koučováni v manažerských dovednostech.

         2. Nový manažer = nový nepřítel: Další case study řeší problém výrobní společnosti, která funguje na trhu již 15 let. Žila si poklidným životem, lidé chodili do práce, výroba měla své obvyklé a stále stejné problémy, ale vždy se nakonec „nějak“ podařilo zajistit produkci požadovanou zákazníky. S příchodem krize se zvýšily požadavky zahraničního vlastníka na efektivitu, produktivitu, redukci nákladů.

         Do společnosti nastoupil nový výrobní ředitel, který měl nové požadavky vlastníka naplnit.

Nový manažer začal ve společnosti zavádět standardy a systémy obvyklé v automobilovém průmyslu – tj. Lean, 5S, Kaizen atp. Reakce zaměstnanců na všech úrovních byla velmi negativní.

Problém přinesla pouhá změna přístupu a nároků. Proti novému manažerovi se dokonce sepisovaly petice, odbory si již chystaly stávkovou pohotovost. Kde je příčina neutěšené situace a jak ji řešit?

         Příčina: Silná role středního managementu a slabý top management, zvyková práva, rigidita, nulová pravidla a systémy, řízení zaměřeno více na „hašení problémů“ než na inovaci a rozvoj.

         Cílový stav: Zvýšení produktivity práce a efektivity systémů, podpora týmové spolupráce, otevřenost zaměstnanců ke změnám.

         Akce: Rozvojový program pro klíčové výrobní pozice zaměřený na nové standardy, nové trendy a posílení manažerských dovedností

         Výsledek: Původně negativní střední management změnil přístup, hledá nová řešení, přichází s inovativními nápady. Mírné změny v organizaci práce a týmové spolupráci okamžitě přinesly zvýšení produktivity a motivace zaměstnanců.

         Zkušenosti z praxe a uváděné i v našich case study potvrzují, že povrchní přístup ke vzdělávání zaměstnanců nepřináší požadovaný efekt. Pokud se mine zaměření akce s reálnou příčinou problémů (nedostatků), nemají zaměstnanci motivaci využít výstupy programu v běžné praxi. Naopak potvrdí názor, že školení jsou teoretické řeči zcela odtržené od skutečné praxe. Rozhodnutí, jakou metodu společnost pro vzdělávání nebo řízení změn zvolí, tak získává mnohem větší rozměr a ovlivní další rozvoj celé společnosti.

Ve firmách se řada problémů často svádí na nedostatečnou komunikaci. Ale co to znamená, co si pod tím představit? Je to opravdu jen tím? Nejsou za problémy spíše jiné příčiny, např. nedostatečná ochota týmově spolupracovat, nízká motivace zaměstnanců, nejasné cíle společnosti či preferování zájmů jedné skupiny pracovníků vůči druhé a odkládání prioritních úkolů? CASE STUDY:„CHODBOVÁ KOMUNIKACE“ Společnost procházela vleklou změnou vlastníka, což vyvolalo v klíčovém oddělení (nositel hlavního byznysu) výraznou nestabilitu. Komunikace probíhala formou„chodbových zaručených zpráv“. Hrozily odchody špičkových lidí, projevovala se nespokojenost až frustrace zaměstnanců, výrazně klesal výkon oddělení. Příčina: Obavy z budoucnosti; nejasná komunikace změn top managementem a nejasné cíle; titěrné problémy narůstaly do neskutečných rozměrů. Cílový stav: Najít společně řešení nakumulovaných problémů a tým stabilizovat.

Akce: Díky napjaté atmosféře v týmu byla první třetina programu ze strany účastníků brána velmi negativně. Jednalo se o nejnáročnější skupinu lidí (cca 90 lidí rozděleno do 3 bloků), a to díky silným emocím, které chování účastníků ovlivňovaly. Ve finále odjížděla každá ze skupin s velice kvalitním akčním plánem, lidé opět našli společné cíle a načerpali energii a motivaci. Výsledek: Stabilizovaný tým, do tří měsíců se podařilo naplnit 100 % úkolů akčního plánu, jehož výsledky jsou již několik let úspěšně ve firmě využívány.