360° hodnocení – komplexní pomocník personalistů

Publikováno v listopadu 2011, měsíčník Fresh marketing, autorka článku Jitka Tejnorová, partnerka DMC management consulting s.r.o.

"Budou nás hodnotit podle nějaké třistašedesátky, nevíš, co to je?" zeptal se mě nedávno jeden můj známý A já jsem si v tu chvíli uvědomila, že byť se v personalistické hantýrce jedná o naprosto známý pojem, u manažerů z jiných oborů může vyvolat značnou nelibost. Neboť "na jednu stranu nevím, co to je, a na druhou stranu mě to uráží". S tímto postojem se ve firmách často setkávám, proto se pokusím dát čtenářům "nepersonalistické obce" nahlédnout lehce pod pokličku práce personalistů a konzultantů. Pojďte se seznámit s velmi komplexním nástrojem – s 360° hodnocením.

Takzvané 360° hodnocení je ucelený systém hodnocení zahrnující pohled více zúčastněných stran. Pohled by při takovém hodnocení měl být objektivnější a pro zpětnou vazbu komplexní. Jaký pohled tedy často zkoumáme? Pohled těch, jejichž názor nás zajímá. Pohled nás samotných, našich nadřízených i podřízených, kolegů i klientů. Nastavit svým manažerům zrcadlo To je základní otázka, kterou by si měla každá firma položit dříve, než se pro tento typ hodnocení rozhodne. Proč chtít zrovna takové hodnocení, co vám přinese a jak budete pracovat s výstupy? Nejčastějším důvodem, proč firmy 360° hodnocení volí, je snaha "nastavit svým manažerům zrcadlo" – jinými slovy jim ukázat, jaký názor na ně mají jejich podřízení, kolegové na stejné úrovni, případně zákazníci. Názor nadřízeného, předpokládejme, manažer zná. Každý šéf pochopitelně chce, aby se management jeho firmy rozvíjel a rostl. Co může 360° hodnocení pojaté jako zrcadlo manažerům přinést? Rozhodně zlepšení komunikace v manažerském týmu a lepší přístup manažerů k podřízeným nebo zákazníkům. Výsledek přitom můžete ovlivnit již v době, kdy hodnocení teprve plánujete. Vždy byste se měli snažit manažery o hodnocení transparentně a profesionálně informovat a naučit je s jeho výstupy pracovat. Zpětná vazba by měla být předávána nezávislou osobou individuálně každému z manažerů. Tím nejlépe předejdete chybné interpretaci výsledků, která by mohla celý komplexní proces hodnocení zhatit. Slabé stránky manažerů identifikované hodnocením dále rozvíjejte formou školení. Veďte s manažery další diskuse formou koučinku a společně si nastavte cíl – například to, jakého hodnocení chce manažer dosáhnout za rok. Hledejte skutečné důvody Nastavení zrcadla vlastnímu managementu ale nemusí být jediným důvodem pro zavedení 360° hodnocení. Zajímá vás, jak vidí váš management zákazníci? Rádi byste věděli, jaký mají pohled na management ostatní zaměstnanci? Chcete poznat, jak se jednotliví manažeři vnímají mezi sebou – tedy to, jaký máte manažerský tým? Stojíte o rozvoj celého týmu, rozvoj celé firmy a pozitivní výsledky? Pak se vám také vyplatí vyzkoušet 360° hodnocení a ověřit si, jaké klima ve vaší firmě panuje. Budete moci lépe plánovat své další aktivity směrem k zákazníkům nebo zaměstnancům a také efektivněji a snadněji prosazovat změny uvnitř společnosti. A jen tak mimochodem zároveň i zvýšíte výkon svého manažerského týmu. Kromě individuální zpětné vazby byste měli s manažerským týmem pracovat na dalším rozvoji formou týmového koučinku, společně hledat cestu k rozvoji společnosti, k rozvoji práce se zaměstnanci a s klienty. Byť vám to nyní připadá úsměvné, velmi často se setkávám i s následujícím důvodem, kterým firmy zdůvodňují, proč chtějí vyzkoušet 360° hodnocení: "Doslechli jsme se, že je to dobrá metoda, a náš personalista si to přeje udělat. Ani nevím proč, ale prý to dělají i ostatní firmy." Pokud z takových důvodů 360° hodnocení zavedete, nic dobrého vám to nepřinese – a pokud to vůbec něco přinese, pak jen zlou krev u managementu, protože to byla zbytečná ztráta času. Nedělejte zkrátka to, čemu nerozumíte a nevíte, co od toho očekávat, jinak budete nemile překvapeni, že vám to nic nepřineslo. Kolegy vybírejte, podřízené zapojte všechny Máte-li zodpovězené otázky proč, co a jak, můžete začít s plánováním projektu. V první fázi – řekněme ve fázi přípravy – se rozhodněte, koho, kdo, jak a co bude hodnotit. Koho tedy hodnotit? Měli byste nechat zhodnotit jen top management, nebo i střední a nižší management? Doporučuji začít pilotním programem (ideálně top managementem nebo jednou divizí). Je to vhodné z hlediska komunikace i administrativní zátěže. Vyplatí se vždy počítat s obecnou matematikou, aby byl statistický vzorek dostačující, a mít minimálně na všech třech úrovních – kolega, podřízený, klient – minimálně tři hodnotitele. Není ideální mít na těchto úrovních pouze jednoho hodnotitele, ztratila by se tím totiž věrohodnost hodnocení. U každého hodnoceného počítejte minimálně s jedenácti hodnotiteli. Druhou, neméně důležitou otázkou je, kdo bude hodnotit. Zapojíte-li i externí zákazníky, měli byste je informovat předem a zjistit jejich ochotu k hodnocení. Hodnotitel by měl hodnoceného znát díky každodenní spolupráci. U kolegů je vhodné hodnotit tehdy, pokud skutečně s hodnoceným spolupracují, nezařazovat tedy hromadně všechny pracovníky firmy. U podřízených se naopak vyplatí zařadit všechny, nevybírat. Využijte internetovou formu dotazníků Forma hodnocení je důležitá pro zajištění důvěrnosti informací. Hodnotitelům často není příjemné, pokud se jejich hodnocení má dostat manažerům do ruky. Proto je vhodné využít externí dodavatele, kteří důvěrnost informací zajistí. Hodnocený pak získává zpětnou vazbu ze statisticky zpracovaných výsledků – a výstup tedy není adresný. Pro zjednodušení práce se vám více vyplatí využít internetovou formu dotazníků než například excelovou tabulku nebo tištěnou formu. Neméně důležité je předem si ujasnit, jaké výstupy z hodnocení očekáváte, kdo bude o výsledcích hodnocení informován a do jaké hloubky. Máte-li ve společnosti nastavené kompetenční modely, můžete obecně hodnotit dané kompetence. Pokud tento model zavedený nemáte, měli byste jasně definovat hodnocené kompetence na základě cíle hodnocení. Přebíráte-li kompetence od externích společností, můžete získat pouze vágní a neurčité výsledky. Co hodnotit, to je vždy klíčem k úspěchu. Hodnocené kompetence popisujte co nejpřesněji A co jsou to vlastně přesně ty kompetence? Obecně se dělí na manažerské (obecné a strategické), sociální a odborné. Mezi obecné manažerské kompetence patří například vedení lidí, řízení času a organizace práce, podpora týmové spolupráce a schopnost rozhodovat. Obecné manažerské kompetence jsou vhodné pro všechny úrovně vedení (od vedoucího jednotky přes mistra či team leadera až po top management). Mezi strategické manažerské kompetence patří koncepční myšlení, schopnost prosazovat změny, podnikavost (vhodné pro top management). Sociálními kompetencemi je myšlena obecně schopnost komunikovat, sounáležitost se společností a loajalita, schopnost zvládat stres a konfliktní situace. Odborné kompetence jsou obvykle stanoveny podle požadavků společnosti – jak zvládá hodnocený svoji práci z hlediska odbornosti, zda ovládá interní procedury a řídí se jimi, jak zná souvislosti jednotlivých interních procesů. Zjednodušeně řečeno jsou tedy odborné kompetence totéž co znalost práce. Pro hodnocení je vhodné mít každou hodnocenou kompetenci popsanou tak, aby její pochopení nebylo u různých hodnotitelů různé. U hodnocení zákazníkem můžete požádat o posouzení zcela jiných kompetencí než u hodnocení kolegy – zákazník bude dost těžko hodnotit, jak manažer podporuje týmového ducha. Jak dodržuje termíny, jak komunikuje se zástupci zákazníka, v jaké kvalitě dodává výstupy – to jsou otázky, které zákazníka zajímají. Zvažte, kdo bude mít k výsledkům přístup Abyste skutečně neztráceli čas svých zaměstnanců a neutráceli peníze za obecné a vágní výstupy, měli byste vědět, jak s výstupy pracovat. Vhodným způsobem jsou následné skupinové workshopy, na kterých vyhodnotíte obecné výsledky – atmosféru ve firmě, shodné silné a slabé stránky manažerského týmu a porovnání slabých a silných stránek firmy. Stanovíte si společné cíle dalšího rozvoje – individuálně, týmově a celofiremně. Výstup by měl přispět k posunu celé společnosti a k lepším výsledkům. Na výstupy by měl navazovat i další vzdělávací program. Měli byste předem vědět, jak lze manažery následně vzdělávat. Pokud zůstane pouze u výstupů, se kterými nebudete nadále pracovat, sníží se efekt hodnocení. Důležitým aspektem práce s výstupy je důvěrnost informací. Vrcholové vedení firmy by mělo rozhodnout, kdo bude mít k výsledkům přístup a v jaké formě i jak se budou výsledky následně archivovat. Mohu uvést neblahý příklad z praxe: U jedné firmy jsme v roce 2007 dělali 360° hodnocení, obecné zhodnocení každého z manažerů obdržel generální ředitel. Ten při svém odchodu z funkce předal hodnocení asistentce, která si jej bohužel nenechala pro sebe. Důvěrnost programu je v takovém okamžiku značně poškozena. Metoda odhalí vyzrálost jednotlivců i celých týmů. Dlouhá léta praxe mě naučila respektovat důležité heslo: "Kritiku vítám a děkuji za ni." Pomáhá mi rozvíjet se, neopakovat chyby a mnohdy se podívat na svoje počínání s nadhledem. Ale ani přes všechna školení asertivity a zvládání emocí nemůžu říci, že by mi bylo příjemné slyšet, jak mě někdo kritizuje. Málokdo je natolik vyzrálý a sebevědomý, aby pro něj bylo příjemné slyšet kritiku. Manažeři by měli být připraveni na zpětnou vazbu a díky ní se dále rozvíjet. Právě jsme dokončili jeden projekt, do kterého byl zařazen celý vrcholový a střední management velké výrobní společnosti. Výstupy přinesly nejen individuální hodnocení manažerů, ale i doporučení, se kterou "skupinou lidí" jsou určité problémy a třecí plochy. Podřízení jako by si svorně říkali o vyšší míru zájmu. Hodnocení 360° dokáže ukázat atmosféru ve firmě a vyzrálost jednotlivců i celých týmů, a to určitě stojí za pokus. Zpětná vazba by měla být předávána nezávislou osobou individuálně každému z manažerů.

Kdo všech no hodnotí? Použijete-li 360° hodnocení, nemusíte se vždy nutně striktně držet původní metodiky, obecně je nicméně platný následující model hodnotících stran: nadřízený já (sebehodnocení), podřízený externí nebo interní klient kolega. Pokud zůstane pouze u výstupů, se kterými nebudete nadále pracovat, sníží se efekt hodnocení. Hodnocení povinné, nebo nepovinné? Povinnost hodnotit je vždy na vašem rozhodnutí. Pokud 360° hodnocení využíváte jako systémový nástroj, doporučuji vám zavést hodnocení povinné. V případě, že se jedná pouze o doplněk nebo nárazovou aktivitu, nemusíte nutit všechny zaměstnance, aby se hodnocení zúčastnili. Pro nadřízeného by ovšem hodnocení mělo být povinné vždy, protože je to součástí jeho pracovních povinností.